¿Cuántas Employee Value Proposition tiene tu compañía?

En 1997 tres consultores de McKinsey publicaron un artículo que constituye un hito en el campo de la gestión del talento. El artículo, “The war for talent”, tuvo como inmediata secuela un libro con el mismo título y hay que reconocer con perspectiva que marcó un antes y un después en lo que se denomina la gestión del talento.

A principios de este año, los mismos consultores revisaron aquel estudio publicando un nuevo artículo, “Making talent a strategic priority”, donde nos explican qué ha ocurrido diez años después de aquel primero. Son muchas las conclusiones interesantes que se extraen de la lectura de este último trabajo, pero una de las que más nos ha llamado la atención es la de las implicaciones para los responsables de las prácticas de compensación de las empresas.

Este modelo ya ha quedado superado y en la actualidad las compañías más maduras en gestión de personas, lamentablemente pocas aún, siguen innovando a pesar de la crisis que estamos atravesando, y apuestan por prácticas de compensación que se reflejan mejor en un nuevo modelo.

 

Ventajas:

Se trata de un modelo que tiene en el centro lo que se denomina la EVP básica. EVP son las iniciales de Employee Value Proposition.

Una EVP es una combinación única de cinco elementos críticos en una ecuación que maximiza la capacidad de una empresa determinada para atraer, motivar y fidelizar (mucho mejor que el término “retener”) al talento que necesita para poder desarrollar su negocio. Es lo que los empleados obtienen a cambio de su tiempo, capacidades, esfuerzos y resultados.

¿Cuáles son estos cinco elementos? Son los mismos que, según Worldatwork, configuran una estrategia de recompensa total:

– Compensación
– Beneficios
– Conciliación
– Gestión del Desempeño y reconocimiento
– Desarrollo Profesional y oportunidades de Carrera

Éste es un enfoque que cuenta con cuatro claras ventajas:

1. Aumenta la flexibilidad: Se acabó la uniformidad. La diversidad no es más la excepción, sino la regla. Al igual que las compañías crean estrategias de márketing para segmentos pequeños de clientes (micromárketing), también deben configurar diversas combinaciones para diferentes segmentos de empleados cuya oferta va a continuar siendo escasa.

Algunos empleadores ya lo han entendido y están realizando esfuerzos para adaptarse a las necesidades de sus empleados, permitiéndoles escoger cuándo trabajan, dónde lo hacen y de qué modo. Los beneficios también son para las compañías que lo hacen porque no sólo cuentan con mejor acceso al talento crítico, sino que este tipo de fórmulas les permite incluso ahorrar costes.

2. Mejora del reclutamiento y la fidelización: Hasta ahora la solución al problema de tener dificultades para atraer y fidelizar a empleados valiosos o con perfiles que son escasos en el mercado de trabajo era poniendo más dinero sobre la mesa. Así de sencillo. Pero esta solución se ha utilizado tanto que ya no ofrece ninguna ventaja competitiva (sólo constituye una ventaja para quien no pueda permitírselo). Es más, es una solución que sube los costes y los hace más rígidos, provocando que la compañía pierda competitividad.

Además, los empleados que van llegando al mercado de trabajo están más orientados a considerar un escenario que va más allá del dinero.

El trabajo y la vida personal son hoy considerados como complementarios no como opuestos, y las nuevas generaciones valoran y aprecian a aquéllos empleadores que les ayudan a gestionar mejor sus vidas, compensándoles a cambio con un mayor compromiso.

3. Reduce los costes de personal. El coste de la rotación no deseada es, a menudo, invisible. Pero que no se vea a simple vista no significa que no exista. Y ya no es sólo el coste directo de reemplazar a un empleado en un mercado de trabajo cada vez más difícil para las compañías en busca de talento. A ello hay que sumar, entre otros, los costes indirectos de las pérdidas de ventas, pérdidas de eficiencia cuando se va un buen empleado y el coste del impacto negativo que tiene en el resto de empleados.

Que nadie se engañe. Por mucha crisis que tengamos, el mercado de profesionales con talento es escaso y será más escaso en los próximos años. Las compañías no pueden seguir viendo a sus empleados simplemente como partes intercambiables de un engranaje.

4. Aumenta la rentabilidad. Existe una falsa percepción de que cuanto más diversificado es un paquete de compensación mayor es su coste. Esto sólo ocurre cuando las cosas se hacen mal y se pretenden combinar modelos tradicionales y rígidos con sistemas de compensación flexible.

Lo que las compañías deben conocer es que mediante un buen rediseño de la política de recompensa total, combinando sus componentes de un modo más eficiente, pueden mejorar la percepción de valor de sus empleados sin que necesariamente se incrementen los costes.

Es una cuestión de definir y combinar mejor la propuesta de valor y no de poner más dinero sobre la mesa.


Y fíjense que a esa fórmula que optimiza los cinco componentes la hemos denominado Employee Value Proposition básica o core, porque cada compañía, en función de sus características, deberá ser capaz de desarrollar tantas EVP como colectivos o targets diferenciados tenga.
En este sentido, otra de las conclusiones del reciente estudio de McKinsey es que, de lo poco y mal que se ha hecho en estos diez años en gestión del talento, los esfuerzos han estado concentrados exclusivamente en la alta dirección. Ello no es sostenible; los equipos con unos pocos “galácticos” que dirigen al resto es un modelo que no sirve ya más. La diversidad de grupos en las organizaciones actuales (género, generación, nacionalidad, raza, cultura, etc.) hace imprescindible el plantearse cuál debe ser la EVP más adecuada para cada colectivo o, incluso, para cada persona.Así que afinen sus políticas de gestión del talento y prepárense a diseñar sus propias EVP. Se acabó para siempre la época de la fidelidad a la empresa y entramos de lleno en la época de la fidelidad a la carrera. Aquellas empresas que no lo hagan están comprometiendo seriamente su viabilidad futura, incluso aunque sobrevivan a la actual crisis; y aquellos profesionales de Recursos Humanos de estas empresas están condenados a tener un papel meramente administrativo. Digno, sí, siempre; pero bien administrativo.

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